2.6. Lote económico – kanban – mrp – erp

LOTE ECONÓMICO

HISTORIA

Fue desarrollado en 1913 por Ford Whitman Harris, un ingeniero que trabajaba en Westinghouse Corporation. Posteriormente fue aplicada extensivamente por el consultor R.H. Wilson, en 1934.

Formulando cual es la cantidad óptima de productos a solicitar a un proveedor que minimiza los costos de inventario. Esta considera una demanda conocida y constante, el costo de mantener el inventario y el costo de hacer un pedido.

¿QUE ES LOTE ECONÓMICO?

Es aquella cantidad de unidades que deben solicitarse al proveedor en cada pedido, de manera que se logre minimizar el costo asociado a la compra y al mantenimiento de las unidades en inventario.

Es aquel pedido que optimiza los costos de pedido, almacenaje y ruptura.

OBJETIVO DEL LOTE ECONÓMICO

Es la reducción de costos, a la vez que se responden dos preguntas clave

   ¿Cuánto pedir? ¿Cuándo pedir?

COSTOS ASOCIADOS A LOS INVENTARIOS

COSTOS DE COLOCACIÓN DEL PEDIDO C1:

Este valor se considera fijo cualquiera sea la cantidad del lote, pues no están afectados por el tipo de políticas de inventarios. Está representado por el costo del formato de compra, tiempo de computador, el costo de enviar la orden de compra al proveedor, etc.

COSTOS DE MANTENIMIENTO/UNIDAD DE TIEMPO C2:

Se define como el costo de mantener una unidad o artículo durante un tiempo determinado. Los artículos que se almacenan en inventario, además están sujetos a pérdidas por robo, obsolescencia y deterioro.

COSTOS DE QUEDARSE CORTO: Cuando una empresa por cualquier circunstancia no puede cumplir un pedido.

COSTOS DE RUPTURA C3:

Está representado por la falta de un artículo durante un tiempo determinado. La característica principal es que a pesar del incumplimiento, el cliente prefiere esperar.

COSTOS DE FALTANTES C4:

Está representado por la falta de un artículo durante un tiempo determinado. En este caso la demanda no es cautiva, se pierde la venta y se pierde el cliente.

COSTOS DE SOBRANTES C5:

Este costo es causado por deterioro, obsolescencia, inversión inoficiosa e inutilidad de un artículo o material cuando no es utilizado antes de determinado tiempo

CALCULO   L.E.

El cálculo del L. E. pude obtenerse a través de la aplicación de modelos matemáticos, cada uno de los cuales utiliza ciertos supuestos.

Algunos de estos modelos son:

v  Probabilístico:

Ø  Demanda Flexible: La demanda es cambiante.

Ø  Suministro Incierto: No se sabe como se va a comportar.

v     Determinístico:

Ø  Demanda Constante.

Ø  Suministro Instantáneo.

El Lote Económico (EOQ) correspondiente a cada ítem se calculará mediante la siguiente fórmula:

                                              

Donde:

•         EOQ: Cantidad de unidades a solicitar por cada pedido de compras [unidad]

•         D: Demanda anual del ítem [unidad/año]

•         K: Costo de emisión de un Pedido de Compras [$]

•         b: Costo unitario del ítem ($/unidad]

•         t: Costo de almacenar una unidad monetaria por un año

EJEMPLO

 

 

KANBAN

Origen:

Hasta inicios de la década de los 50, muchas empresas japonesas, para producir, realizaban pronósticos sobre la demanda y, según los resultados, colocaban los productos. En muchas ocasiones producían más de lo exigido por el público.

El mercado no era capaz de consumir tales cantidades, y la clientela no se sentía satisfecha, puesto que sus gustos y preferencias no eran tenidos en cuenta. Se producía el denominado "efecto látigo": mayor producción, más stock y menor servicio.

Para hacer frente a este problema, ingenieros japoneses hicieron un viaje de estudio en los Estados Unidos, allí observaron la forma de funcionar de los supermercados y descubrieron dos sucesos que les parecieron importantes:

v  Las secciones del supermercado presentan una capacidad limitada de productos, puesta a disposición de los clientes.

v  Cuando estos productos alcanzan un nivel mínimo, el responsable de la sección saca los productos del almacén y repone la cantidad que ha sido consumida.

Los japoneses interpretaron el hecho de que una sección de productos (o un contenedor) esté vacía, como una orden (orden de reposición de productos). Esto despertó en ellos la idea de una tarjeta o etiqueta de instrucción (en japonés: KANBAN) en la cual se muestre la tarea a efectuar; y posteriormente, la idea de una nueva técnica de producción, una producción a flujo tenso, en la cual un producto es enviado hacia un puesto de trabajo sólo cuando la orden ha sido emitida por este puesto de trabajo.

Ampliando esta idea; satisfacer la demanda real del público consumidor sería el objetivo principal, al mismo tiempo que minimizar los tiempos de entrega, la cantidad de mercancías almacenadas y los costos. Permitir que sea el mercado quien "jale" las ventas: Que sea el pedido el que ponga en marcha la producción, y no la producción la que se ponga a buscar un comprador. El fin es poder abastecer al cliente de su pedido previsto, el día previsto, y a un costo mínimo.

Desde entonces esta técnica se desarrolló muy rápidamente en Japón, específicamente en la empresa TOYOTA y comenzó a funcionar bien desde 1958. La generalización de esta idea al sistema de producción devendría en el sistema Kanban.

Kanban:

Es un sistema que controla el flujo de recursos en procesos de producción a través de tarjetas, las cuales son utilizadas para indicar abastecimiento de material o producción de piezas, esta basada en la demanda y consumo del cliente, y no en la planeación de la demanda. Puede entenderse también, como un sistema de producción que determina el flujo de materiales a través de señales que indican cuando debe producirse un bien o producto y cuando debe reabastecerse de materias primas entre dos centros de trabajo que son consecutivos.

Existen algunas variantes de este sistema de producción, el Kanban dual por ejemplo, se utiliza cuando no necesariamente el material debe moverse entre dos procesos consecutivos; es decir, el proceso  A que precede a los procesos B y C alimenta de materia prima tanto a los procesos B o C. Dicho de otra manera, se puede utilizar el KANBAN dual cuando existe más de una entrada para un proceso X.

Kanban tiene como propósito comunicar: que piezas deben producirse, cuando iniciar la producción, cuando finalizar la producción, cuantas piezas es necesario producir y donde entregarlas.

Los principales objetivos son:

v  Incrementar la fuerza de trabajo.

v  Minimizar el stock de inventario.

v  Recortar tiempos muertos.

v  Incrementar el nivel de servicio al cliente.

v  Incrementar productividad.

v  Reducción de desperdicios de materia prima.

v  Reducción de desperdicio de tiempo.

v  Reducción de Inventario en Proceso.

Se implementa:

Para implementarlo es necesario conocer algunos conceptos claves que son necesarios para que la implementación resulte exitosa.

Procesos Subsecuentes y Precedentes:

Para entender estos conceptos es necesario imaginar una línea de producción que consiste de tres procesos consecutivos: Procesos A, B y C. Si nos ubicamos en el proceso B podemos definir que el proceso A es precedente a B si miramos hacia atrás del proceso B, si miramos hacia delante del B, el proceso C se denomina proceso subsecuente.

Ø  Kanban de Retiro:

Es una tarjeta de señalación que autoriza al movimiento partes entre un centro de trabajo y otro. El kanban de retiro siempre debe acompañar al flujo de materiales de un centro a otro.

Ø  Kanban de Producción:

El Kanban de producción, tiene como objetivo enviar la orden de producción al proceso precedente para que se inicie la producción de más partes o el surtimiento de materias primas, algunas veces se incluye a los proveedores externos en este proceso.

Primeramente es necesario establecer las reglas de operación, las cuales controlan el flujo de materiales y producto durante el proceso de producción:

1. El Kanban debe moverse solo cuando el lote que él describe se haya consumido
2. No se permite el retiro de partes sin un Kanban (kanban de retiro)
3. El total de partes enviadas al proceso subsecuente debe ser exactamente el especificado por el Kanban.
4. Un kanban siempre debe acompañar a los productos físicos
5. El proceso precedente siempre debe producir sus partes en las cantidades retiradas por el proceso subsecuente.
6. Las partes defectuosas nunca deben ser enviadas al proceso subsecuente
7. El kanban debe ser procesado en todos los centros de trabajo de manera estricta en el orden en el que llega a estos.

v  Escenarios donde aplica:

Una vez consideradas las reglas de operación anteriores es posible pasar a la etapa de implementación. Como segundo paso es necesario identificar los requerimientos necesarios que se deben cumplir, para iniciar con la puesta en marcha. Es importante desde el inicio conocer en que tipo de escenarios KANBAN proporciona los resultados esperados, ya que no siempre KANBAN puede resolver los problemas presentados en la línea de producción. Es altamente efectivo en ambiente donde el producto tiene un alto volumen de ventas, la complejidad de producción es baja y principalmente en aquellos ambientes en donde el proceso de producción se encuentra balanceado. De no ser así algunos proyectos de implementación pueden tener como etapa inicial,  llevar a cabo la re-ingeniería del toda la Cadena de Suministro.

v  Requerimientos para la implementación

ü  Definir cual será:

o   La estrategia de Administración, que puede ser sobre la base de una metodología visual o asistida por computadora.

o   La estrategia de punto de re-orden:

§  Punto de re-orden

§  Máximos y mínimos

§  Cantidad económica

§  Stock de seguridad

ü  Definir cuales componentes aplican debido al tipo de producto que se fabrica

ü  Definir el sistema KANBAN, en donde se establezcan las posiciones de los centros de trabajo, distancias, tiempos de entrega, procesos precedentes y procesos subsecuentes

ü  Establecer los objetivos que KANBAN pretende resolver, cuando será alcanzado y las medidas de desempeño necesarias para medir el proceso

ü  Monitoreo y ajustes, una vez identificados los KPI es recomendable realizar mediciones con el propósito de hacer los ajustes pertinentes de forma que se adicionen más contenedores, se definan nuevos espacios para almacenaje de partes y/o materia prima, o se tengan que establecer nuevos acuerdos con los proveedores externos ya que en algunos casos estos pueden intervenir de manera directa en esta filosofía de administración y flujo de materiales.

v  Beneficios:

Entre los principales beneficios se encuentran:

ü  Reduce inventarios y obsolescencia de productos

ü  Debido a que un material no es entregado hasta que es producido, provoca que se reduzcan las necesidades de espacio. Si el material sufre una actualización de diseño, el producto es entregado al siguiente proceso considerando las actualizaciones en diseño.

ü  Reduce desperdicios y basura

ü  Al igual que en el punto anterior, debido a que los productos son entregados hasta que son requeridos, fomenta que no haya sobre producción, lo cual hace que se eliminen costos de almacenamiento.

ü  Provee flexibilidad en la producción

ü  La forma en la que están dispuestas las líneas de producción facilita adaptarse a los cambios en la demanda del producto, ya sea por cambios en el diseño o por cambios en los requerimientos del cliente.

ü  Reduce el costo total

ü  Esto se da como consecuencia de los anteriores, al no tener sobre producción, al tener unidades de producción flexibles, al minimizar stocks de seguridad, al reducir tiempos de espera todo es conlleva a una reducción del costo total.

ü  Puede obtener una cuantificación de valor.

ü  Esto se da cuando en el sistema Kanban se realiza previamente un estudio en la asignación de las cantidades requeridas para el llenado de los almacenes de productos en proceso. Si conocemos los pasos y las cantidades exactas del material requerido para las fases finales de Producción y Ensamble los almacenes de productos en proceso pueden tener asignado un valor interno para la Empresa, aunque su venta no sea posible en ese momento al no estar terminado el producto, ésta medición es posible cuando tenemos un control que el sistema Kanban puede proporcionarnos.[1]

PLANEACION  DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP)

 

DESCRIPCIÓN

 El MRP I (Material Requierement Planning) o planificador de las necesidades de material, es el sistema de planificación de materiales y gestión de stocks que responde a las preguntas de, cuánto y cuándo aprovisionarse de materiales. Este sistema da por órdenes las compras dentro de la empresa, resultantes del proceso de planificación de necesidades de materiales.

ÁMBITO

 Mediante este sistema se garantiza la prevención y solución de errores en el aprovisionamiento de materias primas, el control de la producción y la gestión de stocks.

La utilización de los sistemas MRP conlleva una forma de planificar la producción caracterizada por la anticipación, tratándose de establecer qué se quiere hacer en el futuro y con qué materiales se cuenta, o en su caso, se necesitaran para poder realizar todas las tareas de producción.

Es un sistema que puede determinar de forma sistemática el tiempo de respuesta (aprovisionamiento y fabricación) de una empresa para cada producto.

OBJETIVO

Objetivo del MRP  es dar un enfoque más objetivo, sensible y disciplinado a determinar los requerimientos de materiales de la empresa.

Para ello el sistema trabaja con dos parámetros básicos: tiempos y capacidades.
El sistema MRP calculará las cantidades de producto terminado a fabricar, los componentes necesarios y las materias primas a comprar para poder satisfacer la demanda del mercado, obteniendo los siguientes resultados:

El plan de producción especificando las fechas y contenidos a fabricar.

El plan de aprovisionamiento de las compras a realizar a los proveedores.

Informes de excepción, retrasos de las órdenes de fabricación, los cuales repercuten en el plan de producción y en los plazos de entrega de producción final.

BENEFICIOS/ IMPLICACIONES

 Los beneficios más significativos son:

·         Satisfacción del cliente

·         Disminución del stock

·         Reducción de las horas extras de trabajo

·         Incremento de la productividad

·         Menores costos, con lo cual, aumento en los beneficios

·         Incremento de la rapidez de entrega

·         Coordinación en la programación de producción e inventarios

·         Rapidez de detección de dificultades en el cumplimiento de la programación

·         Posibilidad de conocer rápidamente las consecuencias financieras de nuestra planificación.[2],[3]

ERP

¿Qué es un ERP?

Hoy en día nos encontramos en una época en la que la información se genera cada segundo de forma instantánea en todas las organizaciones y en cada uno de sus niveles, en el ámbito empresarial, tener a la mano la información necesaria pude significar una ganancia o una pérdida monetaria, a través de las últimas décadas, han aparecido y evolucionado los sistemas de planeación de los recursos empresariales para ayudar en este sector, mejor conocidos como ERP, son un tipo de software que permite a las empresas controlar la información que se genera en cada departamento y cada nivel de la misma.

El fin de los ERP es el de INTEGRAR los departamentos, donde antes había un sistema de información especializado para cada órgano de la empresa, los ERP son capaces de generar una base de datos limpia, donde se gestione la información en tiempo real y se pueda obtener los datos requeridos en el momento que se desee.

¿Cómo Funciona un ERP?

Como cualquier software, funciona en base a una plataforma de programación, seguida por la gestión de un sin fin de bases de datos correspondientes a los distintos departamentos que se deseen integrar. Los sistemas ERP se organizan por medio de módulos, los cuales se conectan a distintas bases de datos, según lo que se requiera para cada departamento, existen 2 tipos de ERP, los de propietario y los de código abierto, los de propietario son hechos por empresas con fines de lucro que venden sus software y los implementan a las empresas que lo soliciten a un elevado costo, para poder utilizarlos se necesita obtener una licencia mas el costo de la implementación del software en la empresa.

Al contrario de los ERP de código abierto, estos son hechos por comunidades de programadores que sin fin de lucro, distribuyen sus ERP sin costo alguno, aunque esto no signifique que sea del todo gratuito, ya que la implementación genera un costo en la empresa y es necesario de una persona capacitada que lo realice (conocidos como “partners”).

El trabajo más duro de un ERP es el desarrollo del mismo, aunque existan los mismos ERP’s para diferentes empresas, no signifique que estos realicen las mismas funciones, esto ocurre porque cada empresa es diferente y por lo tanto necesita de un desarrollo personalizado de los distintos módulos que mas utilice la empresa. El segundo paso del ERP es la integración del mismo dentro de la empresa, son realmente muy pocas las empresas que logran integrar estos sistemas desde el inicio de la misma, es por esto que la implementación dura más tiempo del esperado, pero el verdadero éxito del ER radica en lo siguiente, una vez que el sistema ha sido correctamente implementado, es mucho más fácil el desarrollo de nuevos módulos, departamentos y sistemas como lo es el caso de empresas donde cambien constantemente sus productos, zonas de venta, insumos etc..

Ventajas de los ERP

Como se ha mencionado anteriormente, la principal ventaja de los ERP es la gestión en tiempo real de la información, una ventaja que las empresas agradecen mucho por su fuerte interacción con la logística de información y productos, la cadena de abastecimiento, estadísticas financieras, y otras áreas que utilizan información que cambia constantemente.

La correcta implementación de los ERP repercute en el aumento de productividad de todos los departamentos, así como el mejor aprovechamiento del tiempo, donde antes se necesitaba tiempo para llevar un informe de un departamento a otro, ahora ese tiempo es utilizado en otras funciones.

Desventajas de los ERP

Aunque los sistemas ERP puedan generar un incremento de productividad, para muchas empresas es casi imposible pagar el costo de las licencias, implementación y sobre todo del mantenimiento del mismo, ya que son sistemas dinámicos, de nada sirve tener el mismo sistema en una empresa que crece y cambia día a día.

Además del costo, el tiempo que sugiere la implementación es un problema para las empresas, este problema empieza por la rigidez que tienen los ERP, es difícil que una empresa en particular desarrolle su propio sistema, los ERP que son sistemas genéricos, tienen que ser adaptados a las empresas desde su estructura principal.

El manejo del ERP tiene sus desventajas, se necesita instruir a los trabajadores de cada modulo que se vaya a asignar, la especialización de los trabajadores genera un costo y tiempo que tiene que emplear la persona para hacer un cambio en su estructura operativa, lamentablemente la resistencia al cambio presenta un problema muy grande en este punto.

Relación con la Planeación en Proceso

El flujo de información dentro de los ERP puede influir en las decisiones de producción dentro de un día, semana o año, ya que la información y estadísticas están siempre a la mano, además la producción se basa en la cantidad de insumos con la que se cuenta, los ERP manejan eficientemente los insumos, a través de la logística de información se puede tener lo que se quiera cuando se necesite y producir lo que se quiera.

Dentro de la planeación de procesos, los ERP tienen su mayor influencia en la gestión de las bases de datos de manufactura y de producción, según la empresa y los módulos, son suficientemente capaces de crear entornos de estimación de datos y guardar la información que se necesite en estos departamentos.[4]

 

Bibliografías:

[1]

Hernández, A. (1995). Manufactura justo a tiempo, un enfoque práctico. México. Compañía Editorial Continental S.A. de C.V.

Berworth, D. & Bailey, E. (1982) . Integrated Production Control Systems. NY: Wiley

Russell, L.  & Taylor, B.  (2000). Operations Management (3th. ed.) New Jersey: Prentice Hall

Krajewski, L.  & Ritzman, L. (1999). Operations Management, Strategy and Analysis (5^th ed.). New Jersey: Addison-Wesley.

Gaither, N. (1996). Production and Operations Management (7^th. ed.). IL. Duxbury Press.

Getting started with KANBAN. Graphics Products Home Page. Recuperado Marzo 10, 2005 de http://www.graphicproducts.com/tutorials/kanban/kanban-getting-started.php

Véliz, Z. V. (30 de AGOSTO de 2006). MONOGRAFIAS.COM. Recuperado el 29 de SEPTIEMBRE de 2012, de http://www.monografias.com/trabajos37/kanban/kanban.shtml

[2] Sistib.unmsn.edu.pe/bibvirtual/tesis/ingenie/Tiburcio_R_V/cap1.htm.
Revista galega de economía, vol.  9 nº2(2000), pp. 1-23 ISSN1132-2799.
Libro de texto programación de la producción en fabricación mecánica de 2º de producción por mecanizado.

[3] Libro de Tecnología, editorial Santillana de 3º E.S.O.
www.empresadigitala.net (Euskadi informazio gizartean- en la sociedad de la información). 30 de Septiembre del 2012 20:43 pm

 [4] ERP. Consultado el 1 de octubre del 2012, de http://www.mastermagazine.info/termino/4908.php